Cultural Understanding is Critical to Global Management Success
Cultural differences, while at times subtle, can greatly impact the effectiveness of a global leader. I lived as an an expat in Peru, Mexico and Colombia with extended assignments in Venezuela and Argentina between 1999 and 2021. During this time, I had the opportunity to experience firsthand the challenges and excitement of adapting to the varied cultures in Latin America.
After returning to the US from Peru in 2001, I operated domestically until being appointed the President of AT&T Mexico in 2009. There, I worked closely with the Telmex, Telmex International and America Movil leadership teams and gained many insights into the cultural differences between the US and Mexico.
Part of the assignment was to improve the relationship between the Telmex and AT&T sales organizations while driving revenue growth for both companies. The opportunity case was clear and significant: (1) AT&T could better serve its global customers in the Latin America region with less investment by partnering and utilizing the Telmex networks; and (2) Telmex would win customers by reaching decision makers outside of the region and could gain scale on existing networks. How difficult could it be to align the interests given AT&T’s multi-billion-dollar stake in the America Movil companies?
As it turned out, the most significant obstacle related to defining customer ownership with both companies having differing opinions of the state of those decisions.
As I worked to diffuse the situation by engaging with the leadership of the companies, it was important to understand the different perspectives. It quickly emerged that the most critical element to improve the situation was to develop trust across the key players. Digging into the details (and the emotions), the AT&T New Jersey team clearly outlined their supporting arguments that AT&T made the decisions of customer ownership and control by reference to the Alliance agreement, signed between the two companies, which contained a clause clearly stating that fact. Upon understanding this, it seemed like an open and shut case that could be cleared up quickly.
Not so fast.
When meeting with the Mexico leaders, it was outlined why it would make more sense to jointly define customer ownership putting both perspectives on the table and deciding together. After pointing out the contractual language, the Telmex leadership was able to describe a dinner, including naming the AT&T attendees, when it was agreed that the joint approach would be optimal. From the Mexico perspective, the dinner meeting and agreement was seen as even more relevant than a short clause in a very long contract whereas the AT&T team hung their hat on the legal language and did not want to release the control position. In the end, we identified growth opportunities and agreed that we would work together to define the best go-to-market model and announced a renewed and strengthened alliance agreement in November of 2011.
When I examined what factors helped me be successful in the Mexico assignment (and in this illustrative situation), I recalled an assessment that I was given during my preparation for EXPAT life in Mexico: Tucker International’s Global Leader Assessment (GLTAP). This assessment identifies a leader’s global skill across 9 competencies which have been demonstrated to support global leadership success. These competencies are explored in the book Horizontal and Vertical – Meeting the Global Talent Challenge.
After wrapping up my 30+ year career at AT&T, I am now focused on helping others improve their global effectiveness and use the GLTAP as part my class in Vanderbilt’s Executive MBA Program. I encourage all leaders to take stock of their global competencies in order to become effective leaders on a global scale.
La comprensión cultural es fundamental para el éxito en la gestión global
Las diferencias culturales, aunque a veces sutiles, pueden impactar en gran medida la efectividad de un líder global. Viví como expatriado en Perú, México y Colombia, con asignaciones prolongadas en Venezuela y Argentina entre 1999 y 2021. Durante este tiempo, tuve la oportunidad de experimentar de primera mano los desafíos y la emoción de adaptarme a las variadas culturas de América Latina.
Después de regresar a los EE. UU. desde Perú en 2001, operé a nivel nacional hasta ser nombrado presidente de AT&T México en 2009. Allí, trabajé en estrecha colaboración con los equipos de liderazgo de Telmex, Telmex Internacional y América Móvil, y obtuve muchos conocimientos sobre las diferencias culturales entre EE. UU. y México. Parte de la asignación consistía en mejorar la relación entre las organizaciones de ventas de Telmex y AT&T, mientras se impulsaba el crecimiento de los ingresos para ambas compañías. El caso de la oportunidad era claro y significativo: (1) AT&T podría servir mejor a sus clientes globales en la región de América Latina con menos inversión al asociarse y utilizar las redes de Telmex; y (2) Telmex ganaría clientes al alcanzar a tomadores de decisiones fuera de la región y podría aumentar la escala en las redes existentes. ¿Qué tan difícil podría ser alinear los intereses dado el interés multimillonario de AT&T en las empresas de América Móvil?
Resultó que el obstáculo más significativo estaba relacionado con la definición de la propiedad del cliente, ya que ambas compañías tenían opiniones diferentes sobre el estado de esas decisiones. Mientras trabajaba para difundir la situación involucrándome con el liderazgo de las empresas, era importante entender las diferentes perspectivas. Rápidamente surgió que el elemento más crítico para mejorar la situación era desarrollar confianza entre los actores clave. Al profundizar en los detalles (y las emociones), el equipo de AT&T de Nueva Jersey delineó claramente sus argumentos de apoyo, afirmando que AT&T tomaba las decisiones sobre la propiedad y el control del cliente en referencia al acuerdo de alianza, firmado entre las dos compañías, que contenía una cláusula que afirmaba ese hecho de manera clara. Al entender esto, parecía un caso abierto y cerrado que podría resolverse rápidamente.
No tan rápido.
Al reunirme con los líderes de México, se expuso por qué tendría más sentido definir conjuntamente la propiedad del cliente, poniendo ambas perspectivas sobre la mesa y decidiendo juntos. Después de señalar el lenguaje contractual, el liderazgo de Telmex pudo describir una cena, incluyendo los nombres de los asistentes de AT&T, en la que se acordó que el enfoque conjunto sería óptimo. Desde la perspectiva de México, la reunión y el acuerdo de la cena se veían como aún más relevantes que una breve cláusula en un contrato muy extenso, mientras que el equipo de AT&T se aferraba al lenguaje legal y no quería renunciar a la posición de control. Al final, identificamos oportunidades de crecimiento y acordamos trabajar juntos para definir el mejor modelo de comercialización, y anunciamos un acuerdo de alianza renovado y fortalecido en noviembre de 2011.
Cuando examiné qué factores me ayudaron a tener éxito en la asignación en México (y en esta situación ilustrativa), recordé una evaluación que me dieron durante mi preparación para la vida de expatriado en México: la Evaluación de Líderes Globales (GLTAP) de Tucker International.
Esta evaluación identifica la habilidad global de un líder en 9 competencias que han demostrado apoyar el éxito del liderazgo global. Estas competencias se exploran en el libro Horizontal y Vertical – Enfrentando el Desafío del Talento Global. Después de concluir mi carrera de más de 30 años en AT&T, ahora me enfoco en ayudar a otros a mejorar su efectividad global y uso del GLTAP como parte de mi clase en el Programa de MBA Ejecutivo de Vanderbilt. Animo a todos los líderes a evaluar sus competencias globales para convertirse en líderes efectivos a escala global.